年度规划是一种妥协
那套规划方法我用了好几年，后来才看明白，它的每一步都是在判断太贵的前提下不得已的妥协。
大公司基本都有一个替业务做年度规划的部门，销售运营、定价、供应链计划都属于这一类。我做过的那一种是药企的 SFE，也就是销售效能。客户分级、一年划一次辖区、年初定好全年指标，这些做法我当年都当成方法论在用，过了很久才想明白，它们算不上最好的办法，只是判断太贵、没法多做几次时的权宜之计。
现在判断便宜了，这些权宜之计没必要原封不动地留着。这类部门不会消失，但做事的方式会变，从一年跑一轮项目，变成随时处理一个个具体的决定。这是我个人的看法，不是行业共识。
每一步都是妥协
SFE 有一套很成熟的方法，业内常说“十步法”：数据底座、潜力评估、客户细分、目标定位、拜访频率、队伍规模、区域划分、指标设定、激励设计、绩效管理。挑其中四步来看。
客户细分，是把几万名医生分成 A、B、C、D 四级。同一级的医生其实各不相同，只是没人能一个一个去看。
辖区一年划一次。市场当然不是一年才变一次，可每划一次都要几个人忙上好几周，还要跟各个大区一轮一轮地谈。
指标年初定下来，全年基本不动。年中市场变了，指标也很难跟着调，因为重算一遍成本太高。
奖金按季度算。代表这个月做的事，要三个月以后才在收入上体现出来。
十步法的本质，是把无数个小决定压缩成几个大决定，集中起来，交给少数分析师和咨询顾问按规则批量处理。我当年就是这些顾问中的一个。在判断稀缺的年代，这么做是合理的，甚至可以说很聪明。
妥协的代价
用去年的数据做今年的方案，等方案执行到年底，依据已经是两年前的了。同一级的两位医生，一位刚升了科主任，一位快要退休，拿到的拜访频率却一样。指标是怎么算出来的，一线看不懂；看不懂就不信，不信就把大量精力花在跟公司谈指标上。
更可惜的是很少有人回头检验。方案到底定得对不对，没有系统性的答案，第二年用同一套规则再做一遍。
前提已经变了
过去要为每一位医生单独看一遍数据、给出一个建议，成本高得做不起，现在几乎不花什么钱。CRM、流向、市场数据各管各的局面也在松动，主数据和数据平台建了这么多年，多数公司已经到了“能接上，只是还没接好”的阶段。一个决定执行以后效果怎样，也可以自动回到系统里，成为下一个决定的依据。
我在试的替代方案
我把接替 SFE 的东西叫 CIU（Commercial Intelligence Unit），自己做了一个 MVP，跑通了 11 个运营场景，从辖区重划到月中的指标达成补救。
它和 SFE 最根本的区别，是以什么为单位来工作。SFE 以项目为单位，一次辖区调整，一轮指标设定。CIU 以单个决定为单位：这位医生下个月的拜访频率要不要调，这个辖区的指标要不要因为集采结果修正。要回答的问题也从“B 级客户每月拜访几次”，变成了“这位医生在当前的政策状态下，这个月该怎么跟进”。
十步法的内核都还在，潜力、细分、规模、辖区、指标一样不少，只是从一年一次的项目，变成了随时可以重算的引擎。触发重算的也不再只是年度日历，还有各种信号：集采结果、竞品动作、医院人事变动、代表离职、指标达成异常。任何方案落地之前都先模拟一遍：合并这两个辖区，工作量会怎么变？调整这个指标，会影响多少人的奖金？这些都建立在一套统一的业务定义和一份决策台账上，每个决定都能追溯，也能回滚。
有几件事它不做。数字不让大模型算，指标、奖金、工作量全部由代码按固定规则计算，可以复算。合规红线是写死的，不能配置。刚开始 AI 只负责提方案，每个进台账的决定都要人批准，以后再一级一级地放权。谁需要辅导、谁最近状态不对，这类对人的判断仍然交给经理。
原来做规划的人
他们不会消失，工作内容会变。过去他们的时间花在拉数据、建模型、做 PPT、跟大区谈判上。以后会更多花在三件事上。一是定规则，比如什么样的客户值得覆盖，辖区均衡的标准是什么。二是审例外，系统的决定里被一线否掉的那部分，需要有人来看、来裁决。三是决定放多少权，哪类决定可以让系统多做主，哪类要收回来。
做好这三件事，既要懂业务规则，又要懂数据。公司里两样都懂的人不多，做年度规划的这群人恰好是。
